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Artigo de Imprensa / Nov 03, 2021

Gestores portugueses consideram sustentabilidade um desígnio nacional

Jornal de Negócios, 4 outubro 2021

Primeira reunião do conselho estratégico Forum ESG Prémio Nacional de Sustentabiidade 2030 | Hovione

Primeira reunião do conselho estratégico Forum ESG Prémio Nacional de Sustentabilidade 2030

 

Diversos CEO de empresas portuguesas juntaram-se na primeira reunião do Conselho Estratégico do Prémio Nacional de Sustentabilidade, organizada pelo Jornal de Negócios, no dia 29 de outubro, nos Montes Claros, em Lisboa. Depois das intervenções dos dois keynote speakers, António Lagartixo, CEO e managing partner da Deloitte, e Miguel Maya, CEO do Millennium bcp, o debate abriu-se à participação de todos os presentes, para partilharem as suas questões, dúvidas e ideias sobre a transformação do país rumo à sustentabilidade.



João Pedro Oliveira e Costa, CEO do BPI, começou por questionar como as empresas vão ser sustentáveis neste caminho para a sustentabilidade: "Vamos ter de pagar a transição durante bastante tempo e é importante percebermos como é que a vamos pagar. Eu ainda não consegui ver em lado nenhum, de forma clara, como é que vamos lá chegar. Obviamente, não estou a pôr minimamente em causa que isto é um desígnio e que todos temos de o fazer." Em jeito de resposta, Oliveira e Costa não acredita que este peso recaia sobre os consumidores e referiu também que, para trazer todos para esta causa, é preciso falar numa linguagem clara.



Presente no encontro, Pedro Norton quis deixar uma nota sobre a canalização das verbas para a transição: "93% dos fundos públicos e privados que estão neste momento previstos são todos destinados a estratégias de mitigação das alterações climáticas. Estamos a deixar de fora a estratégia da adaptação. Mesmo que acabássemos com todas as emissões hoje, os efeitos iam ficar cá muitos mais anos. E vamos ter de viver com eles. Portanto, é preciso canalizar fundos para estratégias de adaptação e não apenas de mitigação." O CEO da Finerge partilhou também a sua visão da resolução da questão da sustentabilidade como um todo: "Temo o exemplo do que aconteceu com a globalização. Nós deixámos para trás deserdados da globalização e estamos a ver o resultado disso em polarização política e social. Estou absolutamente convencido de que não se fará esta transição se não se endereçar o problema social e político que dele decorre. E aí acho que estamos muito atrasados."

Neste sentido, Luís Carrasqueira, CEO da SAP Portugal, partilhou uma das formas como a empresa está a tratar desta questão a nível global. "Lançámos um prémio, no qual alocámos 5% das nossas despesas elegíveis em empresas sociais e sustentáveis. Isto tem um impacto de 60 milhões de dólares. Se isto fosse aplicado pelas Fortune 500, teria um impacto de 25 mil milhões. Portanto, pensamos que é uma forma de ajudar na inclusão de negócios de áreas mais desfavorecidas da sociedade."



 

premio negocios sustentabilidade 2030 | Hovione
https://sustentabilidade.negocios.pt/

 

É preciso medir os objetivos

Fazer as transições climática e digital rumo a um país mais sustentável deve ser um desígnio nacional, apontam os CEO. Neste sentido, Guy Villax, CEO da Hovione, salientou a importância de ter neste conselho estratégico também elementos da academia, do Estado e de ONG. E destacou também a necessidade de haver formas de medir eficazmente os parâmetros para se poderem definir objetivos. "Não se pode falar de igualdade de género, tem de se falar de medição de género. Qual é a ferramenta para medir a igualdade nas bandas salariais? Tanto aqui como nas 147 páginas do PRR não está uma única vez a expressão ‘pegada de carbono’. Quer dizer, ninguém que se candidata ao PRR é obrigado a calcular a pegada de carbono. Acho que não se faz nada sem medir. E depois de medir temos os objetivos", salientou.



Madalena Tomé, CEO SIBS, partilhou que, na sua perspetiva, resolver o problema da sustentabilidade tem de passar pela inovação e estar presente em todo o negócio. "A sustentabilidade não é um tópico independente em si mesmo, mas de facto tem de estar embutido nos processos de inovação, nos processos de desenvolvimento de negócio, na forma como nós desenvolvemos novos produtos e serviços. E isto é muito importante que esteja no ADN das organizações", referiu. A CEO partilhou também da opinião de que estamos perante um problema global que deve ser visto como um desígnio nacional: "Se em Portugal conseguirmos ter uma ambição bem clara, com objetivos claros e mostrar que estamos na linha da frente deste desafio, podemos também ter um papel muito ativo na Europa e com isso escalar em coletivo a nossa voz neste tema."



Por fim, da área das seguradoras, Jorge Magalhães Correia, chairman da Fidelidade, chamou a atenção para a importância da gestão de riscos coletivos como prioridade nacional. "Nós estamos a sair de uma crise pandémica que tornou evidente que a gestão de riscos coletivos é talvez uma das principais missões do Estado. E recolocou de certa forma o papel do Estado em debate, porque o que assistimos pelo mundo fora é que os Estados tiveram basicamente uma atitude reativa e não uma atitude preventiva ou de mitigação imediata do risco. No caso de Portugal, o nosso mapa de risco está bem identificado. Risco sísmico, de inundações, de incêndios florestais, e muitos destes riscos têm uma correlação direta com os temas ambientais pela sua frequência e maior severidade", referiu.

 

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Numa época em que as mulheres não trabalhavam, aos 19 anos Diane Villax era ”correspondente em línguas estrangeiras” numa empresa de representações. Aí aprendeu as bases para ajudar a desenvolver a Hovione, que criou com o marido há 66 anos. Hoje a empresa emprega mais de 2500 colaboradores e é fornecedor de preferência de algumas das maiores farmacêuticas do mundo. Quando entramos na sala da unidade fabril da Hovione em Sete Casas, Loures, Diane Villax espera-nos sentada, tranquila, pronta para quase uma hora de conversa e fotografias. Afável e bem-disposta, e com um rigor que se nota nas respostas, revela um enorme orgulho pela empresa que criou, em 1959  com o marido e dois compatriotas  húngaros. Ivan Villax era engenheiro químico com várias patentes de processo e a Hovione nasceu para fabricar antibióticos. Desde o primeiro dia os seus olhos estavam postos no mercado mundial  e foi a partir de casa, na Travessa do Ferreiro, que durante 10 anos produziu para o seu primeiro cliente importante, o mercado japonês, conhecido pelo elevado grau de exigência. Em 1969 foi construída a primeira fábrica em Loures, e, em 1986, iniciada a produção na segunda unidade fabril em Macau. A estas juntaram-se, já nos anos 2000, New Jersey, nos Estados Unidos e Cork, na Irlanda. Hoje, a Hovione emprega mais de 2500 colaboradores, dos quais mais de 300 são cientistas — é a empresa privada que mais doutorados emprega em Portugal – e orgulha-se de ser fornecedor de preferência de várias das maiores farmacêuticas do mundo. O casal Villax tinha tarefas distintas na empresa. Ivan era o inventor e Diane tratava da parte administrativa, a partir de casa. Não teve formação para empresária, apenas um curso de estenografia e datilografia e, antes de casar, um emprego numa empresa de importação, que em três anos lhe deu as bases necessárias para ajudar a desenvolver a Hovione. O seu método e rigor ajudaram-na a lidar com os bancos no início da empresa, porque os seus conhecimentos sobre negócios eram escassos. Ivan Villax faleceu em 2003, deixando uma descendência de quatro filhos e 16 netos, que têm a missão de continuar a desenvolver a empresa. Aos 91 anos, Diane Villax já não está no dia-a-dia da Hovione, mas lê as inúmeras noticias que recebe diariamente sobre a evolução do setor farmacêutico,  bem como toda a informação sobre a empresa. Gosta de estar atualizada para acrescentar valor às reuniões do Conselho de Administração. “Se eu não estou a par, os meus filhos reformam-me”, ironiza. Depois de conhecer Diane Villax na sua primeira unidade fabril, a 14 de janeiro, não estranhamos quando nos despedimos e a vemos com as chaves do seu carro na mão, pronta para conduzir para as Amoreiras para assistir a La Traviata. “Gosto muito de La Traviata!”, diz com o mesmo sorriso afável com que nos recebeu uma hora antes. Quais foram os marcos principais desta história que já conta 66 anos? O primeiro marco foi o que nos lançou e o que nos permitiu desenvolvermo-nos. No fim dos anos 1960 e durante todos os anos 1970, o Japão foi o nosso mercado principal. Durante 10 anos fornecemos a indústria japonesa a partir de nossa casa, numa cave da Travessa do Ferreiro. O meu marido era muito inovador. Tinha patentes de processo e em todo o mundo não anglo-saxónico não havia patentes de produtos farmacêuticos. Quando casámos já ele tinha patentes de invenção sobre toda a gama dos corticosteroides. No Japão, naquela altura, não fabricavam a matéria-prima, só formulavam o produto final, necessitando, portanto, de comprar o ingrediente ativo. Os eventuais clientes descobriram que em Portugal um certo Ivan Villax tinha patentes sobre essa gama de produtos na qual eles tinham interesse e vieram bater à nossa porta. Acharam que o nosso IP era robusto, a tecnologia era ótima e a qualidade do produto era excelente. A qualidade para o Japão é um “sine qua non”. Iniciámos uma colaboração que durou mais de 10 anos e nos permitiu construir a nossa primeira fábrica, em Sete Casas (Loures), que iniciou a produção em 1971. O segundo momento importante foi o lançamento no mercado dos Estados Unidos, em 1982. É um mercado gigantesco, competitivo, exigente, mas que reconhece serviço e qualidade. O meu marido tinha a patente de processo para o fabrico de um antibiótico de largo espetro, a doxiciclina, cuja patente do inovador caducou precisamente no verão de 1982. Tinha-se feito algum estudo de mercado certamente, mas não pensávamos que a procura seria tão grande. Até hoje já fornecemos centenas de toneladas de doxiciclina ao mercado norte-americano a partir da nossa fábrica de Macau. “Desde o primeiro dia, o mundo é o nosso mercado. E sempre quisemos ser uma boutique, criar um nicho no mercado. Somos mestres no que oferecemos.”     Leia o artigo completo em Executiva.pt  

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