Desde abril que na Hovione as contratações aumentaram cerca de 10%, tendo sido recrutadas 250 pessoas. A empresa aumentou 13% o salário de entrada em Portugal e avançou com um plano de pensões.

 

Com um plano de expansão a cinco anos, onde estima investir 170 milhões de euros, desde abril que na Hovione as contratações aumentaram cerca de 10%, tendo sido recrutadas cerca de 250 pessoas. Hoje a farmacêutica tem mais de 2.100 colaboradores de 45 nacionalidades, espalhados pelos Estados Unidos, Irlanda e Macau, dos quais 1.500 em Portugal. E não há planos para desacelerar, com quase cem vagas em aberto na companhia.

Na guerra do talento que a Hovione trava em várias frentes geográficas a aposta nas pessoas passou pela criação de funções globais e pelos nos salários, mas, neste último caso, com um twist. A base de partida não é o salário mínimo nacional, mas o living wage. Ou seja, a remuneração alinhada com o custo de vida de cada país.

“Em Portugal o salário mínimo são 705 euros. O living wage, de acordo com a BSR, é de cerca de 850 euros, portanto, 12.000 e pouco por ano. O nosso salário de entrada são 989 euros, estamos quase nos mil euros“, adianta Ilda Ventura, vp of people da Hovione. Um valor que representa uma subida de 13% no salário de entrada dos colaboradores em território nacional.

Com a inflação a marcar 2022 e, tudo indica, o ano que se avizinha, na Hovione olha-se para o tema da compensação como um todo. “Na incerteza da inflação, as pessoas procuram cada vez mais empresas que lhes deem benefícios que se traduzam em coisas palpáveis. Já tínhamos um plano de pensões em todas as outras geografias e agora, em Portugal, implementamos um plano de pensões que deve estar entre os mais competitivos do mercado”, diz.

“Achávamos que íamos ter 30 a 40% das pessoas (a aderir) e temos quase 60% da população (em Portugal). Temos agora uma plataforma de benefícios transversal a todos os sites, o que também é muito bom para a mobilidade”, reforça Ilda Ventura.

 

2022 foi muito considerado o ano da guerra do talento. Com fábricas em Portugal, na Irlanda, Macau, Estados Unidos, no vosso caso terá sido uma guerra em várias frentes.

A Hovione está num momento especial, com uma ambição muito grande de crescer. Temos um projeto de expansão para os próximos cinco anos, um investimento de 170 milhões, para expansão nos Estados Unidos, em Portugal e na Irlanda. Quando expandimos em capacidade, precisamos de mais pessoas a todos os níveis e, portanto, a guerra de talento que se refere ainda é mais especial para nós.

A situação de algumas pessoas decidirem sair, escolher outra vida, trabalhar de outra forma, foi também uma preocupação nossa, perceber as motivações e ajustar mais a nossa oferta e flexibilidade a esse tipo de mudança no estilo de vida. Mas, acima de tudo, a nossa preocupação foi atrair talento qualificado, novo. As empresas que, realmente, conseguem competir pelo talento têm que ter um propósito. E é um propósito fantástico o de salvar vidas.

Fazemos coisas na Hovione que as pessoas que se juntam a nós não têm possibilidade de fazer noutras empresas. Somos líderes mundiais na área em que atuamos e fazemos coisas muito inovadoras. O que oferecemos aos nossos colaboradores é participar em projetos que lhes permite fazerem coisas diferentes e que são difíceis. É um propósito incrível, especialmente porque salva vidas. As pessoas sentem muito isso.

 

Nos EUA sentiu-se muito o fenómeno da Grande Demissão. Sentiram também isso ou foi mais mitigado, exatamente, pelo propósito que acaba de referir?

Sentimos que as pessoas tinham que perceber qual era o nosso projeto, o que fizemos foi explicar qual era a estratégia. E isso funcionou perfeitamente, conseguimos parar as saídas. As pessoas percebem agora que estão num projeto e estão super comprometidos com o propósito.

Temos uma linha muito específica de produtos com os Estados Unidos, que não temos em mais sentido nenhum, mas que estamos agora também a desenvolver aqui em Portugal. É super inovador para o mercado e, portanto, juntamos as pessoas todas à volta desse propósito. Isso ajudou a mitigar esse fenómeno de que de repente, as pessoas escolhiam outras coisas para fazer na vida.

Em Portugal também, obviamente, passámos e estamos a passar por esse desafio de atrair talento. O que fizemos foi, especialmente em Portugal, aumentar a nossa competitividade do ponto de vista de compensação de benefícios.

 

A nossa preocupação foi atrair talento qualificado, novo. As empresas que, realmente, conseguem competir pelo talento têm que ter um propósito. E é um propósito fantástico o de salvar vidas. Fazemos coisas na Hovione que as pessoas que se juntam a nós não têm possibilidade de fazer noutras empresas.

 

Muitas empresas optaram por isso. Aumentaram salários, mas com a inflação os aumentos acabaram por não ter o efeito desejado. Conseguiram compensar o efeito inflação no rendimento dos colaboradores?

A proposta (de aumento salarial) teve que ser revista e revimos. Foi realmente a nossa grande mais-valia competitiva, se calhar porque beneficiamos de fazer os aumentos em julho e a nossa oferta de compensação não foi só salarial. Fizemos muitas outras coisas.

 

Mas qual foi o aumento? Foi transversal ao grupo, variou de mercado para mercado?

Temos, do ponto de vista de filosofia de compensação, uma máxima basilar: pagamos sempre acima do mínimo em living wage, que não é o salário mínimo de cada país, é o salário que compensa o custo de vida. Utilizamos uma empresa – a BSR – que nos faz um benchmark global e alinhamos as nossas bandas salariais de entrada acima desse mínimo. Para dar um exemplo, em Portugal o salário mínimo são 705 euros. O living wage, de acordo com a BSR, é de cerca de 850 euros, portanto, 12.000 e pouco por ano. O nosso salário de entrada são 989 euros, estamos quase nos mil euros.

 

Salário de entrada em operações?

A nossa função de operador, a porta de entrada para se fazer uma carreira na Hovione, está em 989 euros de salário base. Já tínhamos feito um caminho nos dois anos anteriores, mas este ano ajustamos realmente. Foi fundamental para trazer para a empresa pessoas que escolhem vir para este projeto e se sentem compensadas. Portanto, quando falamos dos aumentos relativamente à inflação, a Hovione não estava tanto aí. Estamos mais numa filosofia de compensação que vá ao encontro das expectativas dos colaboradores, que não passa só por salário.

Criámos — em Portugal somos claramente pioneiros — um mercado construído global da Hovione. No fundo, uma comparação dos salários para aquela função que envolve não só Portugal, mas outros países da Europa, nomeadamente Alemanha, Suíça e Inglaterra. Significa que podemos, neste momento, atrair um cientista que esteja na Alemanha, em Inglaterra. Fez-nos competir por talento realmente transversal.

Outra coisa super importante, além dos salários de entrada, é a guerra pelo talento global. Foi o que sentimos mais, pois estávamos interessados em trazer talento para funções globais, nomeadamente, de gestão de projeto, de cliente, cientistas. Funções transversais válidas para trabalharem em qualquer parte do mundo, na nossa empresa, e que não estávamos a conseguir competir, porque todo o benchmark salarial que fazíamos, era específico para aquele país.

Criámos – em Portugal somos claramente pioneiros – um mercado construído global da Hovione. No fundo, uma comparação dos salários para aquela função que envolve não só Portugal, mas outros países da Europa, nomeadamente Alemanha, Suíça e Inglaterra. Significa que podemos, neste momento, atrair um cientista que esteja na Alemanha, em Inglaterra. Fez-nos competir por talento realmente transversal.

 

Voltando ao aumento do salário de entrada. Qual foi o valor?

Cerca de 13%. O aumento foi feito em julho com retroativos a abril.

 

No setor tecnológico o teletrabalho é já uma exigência. Até que ponto conseguem acomodar esses novos modelos? Trabalho de laboratório ou no chão de fábrica não se ajusta propriamente a regime remoto.

De facto, existem determinadas funções que não podem ser remotas. Não podemos ter um operador, que tem que olhar para o processo na fábrica, remotamente. Definimos as funções que têm que estar no local, aí não podemos ter tanta flexibilidade, mas temos que criar outras formas de as pessoas continuarem a ter o seu bem estar. Olhar para os turnos, a forma de trabalhar, e, neste momento, estamos a olhar para isso, porque é fundamental.

Depois determinamos certas funções que podem ser completamente remotas e outras que podem estar remotamente até três dias por semana. Fizemos essa categorização e comunicamos. Algumas pessoas estão em funções que, com o acordo da sua chefia, vêm a um escritório duas ou três vezes por semana e, temos algumas funções, caso de gestores de projeto – função na Hovione fundamental para fazer o interface com o cliente – que podem ser feitas de forma remota, porque os nossos clientes não estão aqui.

Conseguiu-nos dar acesso a talento que antes não imaginávamos que seria possível. O engraçado é que algumas pessoas querem vir para Portugal. Conseguimos trazer essas pessoas e dar-lhes uma compensação equiparável, do ponto de vista de custo de vida, àquilo que teriam no país de onde vêm, e, acima de tudo, uma flexibilidade muito grande de trabalhar de forma remota. E temos tido sucesso. É cerca de 10% das nossas funções.

 

A guerra do talento global parece então não ter sido algo que prejudicasse o negócio, parece ter aberto oportunidades.

Parece fácil, mas não é. Não podemos baixar a guarda. Estamos à procura de muitas funções no mundo inteiro.

 

Referiu que a empresa está numa fase crescimento. Foram anunciados investimentos nos EUA, Irlanda e de uma nova fábrica em Portugal, no Seixal. Que pessoas essa expansão vos exige? Como está o processo de Seixal?

O processo do Seixal não está comigo. Temos um grupo de engenheiros a olhar para isso. Neste momento, temos um grande foco do ponto de vista da sustentabilidade. Temos no nosso plano e vai acontecer. É sólido. Não há absolutamente dúvida nenhuma de que vai acontecer.

 

Está em fase de análise, portanto.

Tenha equipa preparada para entender como é que vamos fazer a passagem da fase de projeto para a operação. Mas não posso adiantar.

 

Mas o que é que esses investimentos vos exigem em termos de talento? O que precisam neste momento?

Exigiu uma coisa incrível, a revisão dos nossos processos. A expansão fez-nos repensar como é que os nossos processos são escaláveis, como podemos reduzir, por exemplo, o tempo de implementação e de instalação de um equipamento para conseguirmos operar mais rapidamente. E também como conseguimos preparar as pessoas de forma mais rápida e simples.

Lançámos um projeto o ano passado, a Hovione Academy, um caminho de aprendizagem em que estabelece os fundamentais. Todas as pessoas que entram para a empresa têm os fundamentais assegurados, tudo aquilo que tem a ver com as nossas práticas, a qualidade e segurança no trabalho.

 

A expansão fez-nos repensar como é que os nossos processos são escaláveis, como podemos reduzir, por exemplo, o tempo de implementação e de instalação de um equipamento para conseguirmos operar mais rapidamente. E também como conseguimos preparar as pessoas de forma mais rápida e simples. Lançámos um projeto o ano passado, a Hovione Academy, um caminho de aprendizagem em que estabelece os fundamentais.

 

Estamos a trabalhar do ponto de vista de pessoas, em trazer valências que não tínhamos. Investimos muito em fortalecer a nossa área de investigação e desenvolvimento. Portanto, cientistas. Aumentamos também a nossa capacidade de captação de doutoramentos. Apesar de sermos a empresa com mais doutorados em Portugal – temos mais de 100 doutorados –, fortalecemos muito as nossas áreas de investigação e desenvolvimento e, muito também, as nossas áreas de projeto e de engenharia.

A terceira foi o fortalecimento do interface com o cliente. O cliente da Hovione, um cliente empresa, normalmente procura um interface único, alguém que tenha uma proposta integrada, e também aí, fizemos uma transformação. Depois vêm outras funções mais focadas na parte de produção. Estamos a investir muito na excelência operacional, tudo ligado a essa escalabilidade dos processos.

 

Isso implicou que reforço ao nível de pessoas? O que ainda falta para conseguir levar o plano de negócio?

É um plano de negócio a cinco anos, revisto todos os anos. O nosso ano fiscal começou em abril, já contratamos cerca de 250 pessoas no mundo inteiro e, neste momento, temos cerca de 76-78 posições anunciadas no LinkedIn. Estamos neste momento a entender como nos vamos preparar para o próximo ano, mas estamos sempre a falar de um crescimento nesta ordem a nível anual.

 

Será um nível de contratação a manter no próximo ano? Um estudo recente da Mercer revelou muita incerteza das empresas no que toca às contratações em 2023. Cerca de um terço nem tinha ainda tomado uma decisão.

As empresas posicionam-se dessa forma – e nós também não somos diferentes – porque não podemos realmente sair com uma certeza. Muitas das empresas estão interessadas em olhar para como podem ser mais produtivas internamente. Ou seja, como podemos fazer as coisas de outra forma.

Cada vez que trazemos uma pessoa nova ou uma nova capacidade para dentro do procurement, do digital, dos recursos humanos, olhamos para os nossos processos iniciais. Se vamos à procura de valências diferentes, o nosso plano de contratação muda. É muito perigoso em qualquer empresa assegurar que vai contratar um determinado número de pessoas. Isso não quer dizer que a Hovione, neste caso, vá contrair. Não estamos numa fase de contração, estamos numa fase de claro crescimento. Agora se o crescimento pode ser mais 100, tem mais 50, não sei dizer.

 

O nosso ano fiscal começou em abril, já contratamos cerca de 250 pessoas no mundo inteiro e, neste momento, temos cerca de 76-78 posições anunciadas no LinkedIn. Estamos neste momento a entender como nos vamos preparar para o próximo ano, mas estamos sempre a falar de um crescimento nesta ordem a nível anual.

 

A inflação afetou este ano o rendimento dos trabalhadores e famílias. Em 2023 não parece que vá desaparecer. Disse que este ano analisaram o living wage e acomodaram o tema. Será assim também no próximo?

Queremos que as pessoas se sintam bem. Isto tem tudo a ver com a tal guerra de talento, não é só ir buscar os melhores, é manter aqueles que temos. Temos sempre um olhar muito próximo relativamente à compensação, e a inflação é um dos nossos focos. Normalmente fazemos o orçamento à volta de outubro, novembro, e os dados que vinham em outubro de 2021 não têm nada a ver com o que depois aconteceu. Em março, quando nos deparamos com isso, revimos.

A forma como aumentamos os salários, não tem só a ver com a inflação. Temos uma meritocracia, portanto, mais variáveis que contribuem para o aumento do salário. Acima de tudo, o que quisemos foi fazer com que as nossas pessoas perdessem o menos possível de capacidade de fazer face ao custo de vida. Acho que conseguimos. Agora, adorava ter uma bola de cristal. Temos tido inúmeras conversas entre recursos humanos, com a área de negócio, financeira, de como é que vamos pôr no nosso orçamento uma previsão que seja minimamente fidedigna.

Temos sempre um olhar muito próximo relativamente à compensação, e a inflação é um dos nossos focos. (…) Temos tido inúmeras conversas entre recursos humanos, com a área de negócio, financeira, de como é que vamos pôr no nosso orçamento uma previsão (de aumento de salários) que seja minimamente fidedigna.

 

As últimas previsões são entre os 3-4%.

Isso não vai acontecer. Estamos a discutir e já sabemos que, possivelmente, vamos ter que fazer o mesmo que fizemos no ano passado: pôr um número na mesa e, depois, quando chegarmos mais próximo, envolvemos o nosso board e tomaremos uma decisão executiva de mudar os números.

 

Implementamos um plano de pensões que deve estar entre os mais competitivos do mercado: um plano de pensões de contribuição definida em que fazemos o matching até 6,5% do salário da pessoa. Lançamos em abril deste ano, teve imensa adesão. Achávamos que íamos ter 30 a 40% das pessoas e temos quase 60% da população (em Portugal). Temos agora uma plataforma de benefícios transversal a todos os sites, o que também é muito bom para a mobilidade.

 

A compensação não é só salário. E reforçamos também aí. Na incerteza da inflação, as pessoas procuram cada vez mais empresas que lhes deem benefícios que se traduzam em coisas palpáveis. Já tínhamos um plano de pensões em todas as outras geografias e agora, em Portugal, implementamos um plano de pensões que deve estar entre os mais competitivos do mercado: um plano de pensões de contribuição definida em que fazemos o matching até 6,5% do salário da pessoa. Lançamos em abril deste ano, teve imensa adesão. Achávamos que íamos ter 30 a 40% das pessoas e temos quase 60% da população (em Portugal).

Temos agora uma plataforma de benefícios transversal a todos os sites, o que também é muito bom para a mobilidade. As pessoas não sentem essa diferença quando mudam. Atribuímos também um bónus. Não é um benefício, é um prémio por performance, de objetivos. E é para toda a gente.

 

 

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